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像德国企业学习什么?

德国企业往往偏安一隅,像是个稳重又充满活力的中年人,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是小公司,也可能是慢公司,甚至还可能看起来是笨公司,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是差公司

透过罗兰贝格咨询公司的落地窗,汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开,色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国*深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区,游人如织,一座歌剧院正拔地而起,这里将成为世界第二大音乐剧院。

 繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来,欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机,唯有德国率先走出泥潭,一枝独秀。2010年,德国GDP增长3.6%,在七大工业强国中位列*,失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%

 然而就在10年前,西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚,风光一时无两;德国却被滞涨所困扰,被讥讽为古板的阿伯跟不上新时代。

 一场金融风暴后,形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机,稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年,德国占整个欧元区GDP增长份额的60%,在2000年时这个数字仅为10%

 德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时,德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此,对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高,但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务,客户还是源源不断。2010年,德国出口增长14.29%,依然傲视其他发达国家。

 德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来,人们一直关注和学习美国企业,而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出?中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么?

带着疑问,我们历时三个星期,走访了德国五个城市、数家企业,探寻问题的答案。

01   产品专注创新,打造高附加值

 还没出发,朋友们的代购清单就已到达:双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。虽然这些德国产品在价格上是中国同类产品的好多倍,但德国制造的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。

 “这就是德国企业成功的重要原因。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。杨佩昌说。他留学于德国,并在德国长期生活过,是德国经济史博士,在课堂上,他常会和学生们讲起德国制造与中国制造的区别:中国制造依靠的是低劳力成本,德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

 汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台德国车的价格都要比普通车高出510倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外,一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线,每周6天、每天生产2500辆车。“2010年是我们有史以来*好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。

 在威斯巴登州的陶努斯施泰因,净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛,美诺出品的洗衣机,一台售价接近万元,是普通洗衣机的3倍多。

 在慕尼黑机场里,几乎每个返程的中国游客都提着一套双立人牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍,但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道,德国制造曾经就像今天的中国制造是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别,英国还特地要求德国产品在出口时打上德国制造的标签。但如今的德国制造已成为高品质的代言词。

 强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来,德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤(Ulrike Reisach)做的一项研究说:美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。

 德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳··西门子,德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身,他们对于科学和创新有极大的热情。从一开始,他们追求的就是科学的实际应用,而不仅仅是财富。施万克说。

 在慕尼黑市*的西门子总部,西门子家族的第六代成员娜塔莉··西门子热情地接待了我们。她说:西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征,那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着*的热情,但是对于他来说*重要的事情是把科学与实际应用相结合。

 手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光,专注于企业*初的目标,并一以贯之,即使在艰难的时刻,也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事,北京分会总代表亚历山德拉·沃斯(Alexandra Voss)女士所说:德国企业之所以成功,在于他们致力于创造长期的产品差别,专注于创新,而非资本市场。

 

02   员工培养技能,要求忠诚

 风雨之中,我们抵达汉堡。在*火车站附近的中餐馆,我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在德国生活已久的老华侨了。她们说,德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工,而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的学徒制

 寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任,她告诉我们,在学徒制下,选择职业教育的16岁学生必须当34年的学徒。在此期间,一半时间在工厂做工,另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定:劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业,德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

 位于柏林市*的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名,已有250年的历史。在现代化厂房里,工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲,且至少要经过9道制作程序。只要一环出错,就要重头来过。所以,每个工匠都要从学徒开始,没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。

 第二天,杜丹带我们参观了她所在的公司—Vision Tool。这是一家不到30人的小企业,主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特(Stephan Schlueter)从学徒做起,白手起家,已经成功创立了两家企业。

  在史路特的口中,我们*次听到了“Know-How”这个词。之后,每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里,这些具有“know-how”的员工极其珍贵,掌握着企业重要的无形资产。对于美国的企业来说,有需要就招人,有负担就裁员稀松平常,但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时,与美国不同,大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。在金融风暴期间,演出市场萧条,Vision Tool受到了巨大的影响。但在*困难的2009年,史路特不但没有裁员,也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少,只有他的利润下降了。但他并不后悔:让员工走,你会损失很多经验。 因为对“know-how”的重视,忠诚成为德国企业主对员工*期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主,都毫不犹豫地将忠诚列为*好员工应具备的*条素质。他们都希望在艰难的岁月里,员工也能和企业不离不弃。事实上,在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。

03   管理扁平化思维,双委员会制度保险

 

德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非。战后,德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城,而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上,德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定,公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前,我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严,管理不灵活;然而在进入企业后,我们发现事实并不如此。在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部,正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默(Matthias Kramer)先生沟通时,总裁突然进入,对克雷默说:你有时间吗?我要和你谈谈。克雷默告诉我们,即使是在德国大型跨国企业里,等级制度也并不明显,德国人务实、注重效率,喜欢用*简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。慕尼黑北部奥林匹克*边上屹立着慕尼黑市标志性建筑宝马总部大楼。从1973年筹建开始,宝马就把沟通结构放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外,没有单独办公室,员工们都在敞开环境下工作。目的在于通过缩短距离,提高员工间交流与沟通的效率。宝马博物馆的介绍上这么解释。 这座世界上*先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里,可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间信任。 1959年当宝马遇到历史上*大的财务困难时,是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任,使得公司放弃了奔驰公司的收购,坚持自主经营,*终渡过难关。宝马历史上销售*好的车—3Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。 相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。这是展厅介绍的开篇。 在德国媒体上,很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们:这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者,人们对太过耀眼的领导人总是*警惕。相较于领导力,德国企业家们更关注管理力。这是两种完全不同的思维方式。施万克说,德国人更认同彼得·德鲁克的说法:好的管理者首先问自己:这对公司有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说我们而不是” 威权并非德国企业领导者的荣耀,引领团队协作才值得骄傲。润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说:“<

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